El artículo que seleccionamos para esta entrada, da
cuenta de una problemática en las organizaciones, cuyas consecuencias
perjudican a la empresa en su imagen y rendimiento; a sus miembros, en
distintas dimensiones, extendiéndose también un riesgo potencial a consumidores y/o usuarios.
Se trata de lo que el artículo denomina "
mutismo" y en alusión al cual hemos basado el titulo de nuestra entrada.
Los empleados, por miedo, callan... ¿qué callan?
cualquier contenido que pueda ser susceptible de sanción, desde la ruptura o mal
funcionamiento de una maquina, pasando por algún error humano, y llegando hasta cuestiones relacionadas a vínculos interpersonales dentro de la empresa.
Esto trae aparejado una cadena de consecuencias
perjudiciales.
Análisis organizacional
Como el tema de la entrada lo amerita, pensamos que
es interesante también plantear una cuestión comunicacional, en este caso vamos
mas allá de las barreras a la comunicación de las que nos habla Davis,
recordando el primer axioma de la comunicación humana que plantea
Watzlawick, " es imposible no comunicar" diríamos que el silencio también
envía un mensaje ( y más aun el callar, si alguien calla lo hace porque tiene
algo para decir, no se calla sin contenido) . En este caso superando el lenguaje
no verbal, el mensaje se plasma en las consecuencias de este silencio, que se
hacen tangibles en la empresa.
A modo de comparación, realizando un paralelismo con
el enfoque psicoanalítico, podríamos decir, el silencio funciona como algo
reprimido, como tal puja por salir, y cual formación del inconsciente, se
exterioriza, sale a la luz, se convierte en síntoma y son esos síntomas,
manifestados en diferentes dimensiones, los que tendremos en cuenta para un análisis
organizacional.
Examinando el artículo y la problemática vemos involucradas
las siguientes dimensiones de análisis que plantea Aldo Schlemenson.
La integración psicosocial:
Esta dimensión abarca las relaciones con la
autoridad y las relaciones entre pares. El mutismo, representa desde ella,
que el trabajador no comunique a la autoridad diferentes situaciones por
miedo a ser sancionado (basado en el modelo de comportamiento organizacional autocrático). Vemos una relación de temor.
Por otro lado con los pares también se genera
una situación particular, esta implícito que nadie puede contar a la autoridad
si un compañero se equivocó, si todos callamos, el que habla es un "
buchón".
Desde una postura más optimista podríamos
verlo como "compañerismo" cuidar al otro de una sanción, esto debería
transformarse, a nuestro criterio, en cuidar al otro de su silencio y del
propio.
El miedo a hablar no solo deriva del miedo a ser
sancionado, también, secundariamente el empleado puede temer que, si se
decidiera a hablar, reciba doble reprimenda, una por el hecho en sí, (por
ejemplo se equivocó en una tarea, o rompió alguna maquina) otra, por haberlo
callado; sanción al hecho y sanción al silencio. Desde esta óptica, las
motivaciones para hablar son tan lejanas, poco tangibles, a largo plazo o tan
ajenas que no serian razón suficiente para hacerlo.
Las condiciones de trabajo:
En esta dimensión que es tan vasta, se nos ocurrió
imaginar los diferentes "síntomas" a los que hemos hecho referencia
anteriormente, para un posible análisis:
- maquinaria
que se rompe
- fallas
en alguna línea de producción
- accidentes
laborales
- ausentismo
- disminución
de la producción
- mal
clima laboral
- en
el nivel más subjetivo, las personas padecerán un malestar por estar
callando, por tener miedo y por saber que sería necesario comunicar lo que
sucede, a su vez puede ocurrir que el mal clima laboral que se
genera por ello, tampoco sea comunicado y esto empeore la situación.
Imaginamos qué cuestiones podrían
manifestarse problemáticamente: Estas pueden ser tanto el contenido de lo que
se calla, como su consecuencia o agravante e incluso actuar
interrelacionados.
Ejemplo 1:
Contenido: no se comunica que se rompió una pieza
de una maquina, agravante: la maquina funciona cada vez peor hasta dejar de
hacerlo totalmente.
Ejemplo 2:
Contenido 1: no se informa de una falla en una
escalera; contenido 2: se calla que la vestimenta de seguridad no está siendo
utilizada correctamente; consecuencia 1: se produce un accidente; consecuencia
2- agravante: los efectos del accidente sin la ropa de seguridad (que
incrementaron el riesgo) son más graves (valga la redundancia)
El contexto:
La relación de la organización con el contexto es
compleja, en el análisis de este caso vemos que la legislación le da poder
sancionatorio al empleador, para hacer uso de éste cuando el empleado no cumpla
con sus deberes.
Hemos visto que lo que esto provoca es miedo,
silencio y ocultamiento de las problemáticas, y esto deriva en múltiples
perjuicios.
¿Qué es lo que sucede? La empresa responde a un
contexto, pero este contexto la está perjudicando.
Podríamos incluir una reflexión siguiendo los lineamientos de Serra y Kastika, la realidad* de la empresa choca y supera el modelo*,
y a nuestro parecer, sería posible plantear también a esta ley que prevé las sanciones, como
un modelo (donde subyace el estilo autocrático) que se encuentra por fuera de
la empresa, (lo que en este nivel de análisis siguiendo a Schlemenson es parte
del contexto) en conflicto con la realidad de esta última.
Es inevitable pensar que este conflicto, este choque entre los subsistemas, o sistemas según lo veamos, requiere un cambio, o dicho en términos de la dialéctica hegeliana, una síntesis.
* Realidad: representa los elementos no simbólicos, la gente, las maquinarias, el equipo, etc.
* Modelo: formado por elementos simbólicos, son las
herramientas técnicas que crea la administración para manejar la realidad: la comunicación,
los sistemas de control, de influencia, etc.
Estrategia de cambio: "Ponerle Voz"
En nuestro análisis hipotético imaginamos una
posible estrategia de cambio a la que llamamos " ponerle voz”, terminar
con el mutismo, poniendo énfasis tanto en las causas que lo provocaron
como en sus consecuencias.
Creemos que es importante que los empleados hablen,
pero para ello deben perder el miedo ¿cómo lograrlo?
Proponer que no haya sanciones suena utópico por diferentes factores:
1) la
ley lo prevé ( que la ley cambie ya no pertenecería a nuestro campo de acción
e incumbencias),
2) los miembros de la organización están habituados al sistema
sancionatorio, es la forma que conocen, pertenece a la cultura organizacional,
( que sabemos que no puede modificarse de un día a otro)
3) por si fuera poco, aunque se les prometiera a los empleados que no se los sancionará, ( cosa poco creíble
para ellos) y se trabajara específicamente para mejorar la comunicación,
creemos que esto no seria útil, los empleados, a nuestro juicio, no necesitan
aprender a comunicar, ni que se les diga como perder el miedo, necesitan
acciones concretas que les brinden garantías, y eso si servirá como punto de
partida para mejorar todo aquello puesto en análisis y que deriva de la problemática
principal.
Entonces proponemos algo que consideramos mas operativo o práctico, y por qué no, más "realista".Se trata de dar sonido, dar voz, pero de forma anónima, así
se evita la sanción, y se evitan todas las consecuencias del mutismo.
Pensamos, a grandes rasgos, en un programa de computación donde se
pueda dejar asentado de forma anónima incidentes, accidentes, errores humanos,
vicios operativos, malas condiciones ambientales.
Este programa procesara toda esta información
midiendo la frecuencia con la que suceden cada una de estas situaciones y la
probabilidad de repetición, con el objetivo de realizar intervenciones concretas:
capacitaciones, relevamiento de maquinarias, inspecciones, reparaciones, jornadas de recreación y trabajo
en equipo, etc.
........................................................................................
Domingo 18 de agosto de 2013 | Publicado en edición impresa
Opinión
Cuando las sanciones crean un peligroso mutismo
Por Ricardo Foglia | Para LA NACION
Los perjuicios de la amenaza de un castigo pueden resultar muy gravosos para las empresas en términos económicos y de imagen. Históricamente se consideró que si el trabajador incurría en algún incumplimiento laboral se lo debía sancionar, con la finalidad de advertirle que esa conducta no se ajustaba a lo que el empleador esperaba de él y también como una advertencia al resto de la comunidad laboral.
Nuestra ley refleja esta concepción cuando la ley de contrato de trabajo le otorga al empleador la facultad de organizar y dirigir la empresa (artículos 64 y 65 LCT), y la subsecuente obligación del trabajador de cumplir con las órdenes e instrucciones que aquel le imparta (artículo 86 LCT). Consecuencia de esa ecuación es el poder sancionatorio del empleador para cuando el trabajador incumpla con los deberes a su cargo (artículo 67 LCT).
La ley argentina admite diversos tipos de sanciones que van desde aquellas que no implican para el trabajador una pérdida económica, como los llamados de atención, los apercibimientos o las advertencias; las que traen aparejada merma salarial, como las suspensiones disciplinarias, y finalmente las más graves, cuya consecuencia es la pérdida del empleo sin pago de indemnización (despido con justa causa).
Las sanciones deben ser razonables y proporcionadas al incumplimiento, circunstancias estas que a veces hacen que su gradación resulte dificultosa y dé lugar a litigios. Sin embargo no siempre es conveniente sancionar. Esta circunstancia fue advertida hace tiempo en el ámbito del transporte aéreo. En efecto sucedía que a veces, y ante el temor de ser sancionados, los empleados preferían ocultar sus incumplimientos por miedo a la eventual pérdida del trabajo. Se trataba de casos en los que el piloto, por ejemplo, superaba los límites permitidos.
Como no denunciaban ese hecho (por el temor a la sanción), el artefacto continuaba volando en condiciones riesgosas, hasta la próxima revisión en la que se detectaba un eventual desperfecto, aunque no se podía establecer con certeza cuándo y quién lo había generado, ya que el avión había continuado volando un tiempo hasta ese momento conducido por diversos pilotos. Estas circunstancias dificultaban una eventual investigación de lo sucedido.
Una reciente película (El vuelo) da cuenta de los riesgos de callar conductas peligrosas por temor a la sanción, conductas que recién pudieron ser detectadas cuando el autor de las mismas voluntariamente las confesó luego de sucedidos los hechos y en el marco de un proceso. De esta forma el sistema sancionatorio podía poner, en algunos casos, en peligro la seguridad del vuelo.
En Estados Unidos y luego en Europa se desarrolló un programa, en algunos casos acordado con los sindicatos, no punitivo, por el cual el trabajador, libre y voluntariamente, comunica al empleador la conducta riesgosa realizada y éste, en vez de sancionarlo, puede darle cursos de reentrenamiento, que se compromete a realizar, y luego se efectúa un estrecho seguimiento de su actividad.
Para evitar que una eventual condena del colectivo de compañeros opere como un desincentivo al denunciar la falta, el procedimiento se realiza con absoluta reserva. Esto además le da la posibilidad al empleador de inspeccionar la aeronave para detectar eventuales fallas y solucionarlas, impidiendo su operación en condiciones potencialmente riesgosas. Esta idea también se extendió a otros sectores, en los cuales el riesgo del silencio del trabajador frente a una alteración de la cadena de producción o de los procesos o de la prestación del servicio, como en el ámbito de la salud, por temor a ser sancionado, podía generar consecuencias más graves a la vida o salud de los consumidores o usuarios.
En nuestro país ha habido ejemplos de las consecuencias del mutismo. Por eso la política de sancionar todo incumplimiento laboral, en ciertos casos específicos, responde a un paradigma superado. Es una forma de proteger a la sociedad creando valor social e incentivando la responsabilidad en sectores o actividades críticas..
